د پروژې کنټرول (Project Control)
د مورفي قانون (Murphy’s Law): که چېرې هر څه سم روان وي، نو بيا تاسې نه پوهېږي چې څه روان دي.
د پروژې د پلان يا د اساسي پلان انکشاف د پلان جوړونې او کنټرول د دوران لومړۍ مرحله بشپړوي. بله مرحله يې د پروژي اجزا او کنټرول دی چې د پروژي پلان يا د پروژې اساسي پلان اهدافو ته د رسيدلو د يوې وسيلې په توګه استعمالوي تر څو پروژه خپل هدف ته ورسوي. هغه پلان چې اجرا او په سم ډول کنټرول نشي نو بې معنا پلان ګڼل کېږي.
د کارپوهانو په واسطه د پلان جوړونې او کنټرول لپاره د يو منظم روش او طريقې سپارښتنه کړي ده، ځکه چې د يو منظم سيستم په واسطه به ټولې خواوي او ډلې په دې پوه وي چې: له دوی څخه د څه تمه کېږي، د دوی بايد کوم فعاليتونه ترسره کړي، او دوی بايد د څه شي راپور ورکړي. اساسي پلان (Baseline plan) کيدای شي چې يو شمېر اسناد (Documents) وي کوم چې هغه لارې ښيې چې بايد پروژه يې تعقيب کړي. پروژه هم د هغه کورس او لارې مثال لري چې يو کښتۍ يې طی کوي، په دې کې خطر په غاړه اخيستل کېږي او د بيړۍ چلوونکی د بيړۍ لپاره د موقيعت نقشه جوړوي. کله چې دغه بيړۍ له خپل اصلي لارې څخه غلط لورې ته لاړه شي نو په دې صورت کې کنټرول تطبيق کېږي او بېرته کښتۍ خپلې اصلي او سمې لارې ته راګرځول کېږي.
په همدې ډول، د پروژي اساسي پلان هم د همدغسي لارې مثال لري چې بايد طی کړل شي، او فعاليتونه او دندې معلومي او نظارت يې وشي، او د وخت، تهيي، منابعو او مصارفو په نظر کې نېولو سره د پروژې موقف وټاکي. که چېرې پروژه له خپل اصلي مسير څخه واوړي، نو بايد کنټرول د يو اصلاحي عمل په توګه تطبيق شي.
د پروژې د مؤثر کنټرول لپاره دا اړينه ده چې فعاليتونه د اصلاحي عمل څخه وړاندې اندازه او وټاکل شي.
1. د پروژې د کنټرول لپاره اړتيا (The Need for Project Control)
لکه څرنګه چې پروژې په سايز او پيچلتوب کې زياتې وي نو ددې اړتيا شته چې بايد د پروژې د جريان راپور ورکونه بايد په ډېره منظمه طريقه سره وي. شک نه کوونکی د پروژې مدير بايد د ښو راپورونو ورکولو په ټولو چلونو خبردار اوسي.
که چېرې د پروژې د پرمختګ او جريان څخه په پايداره ډول راپورونه د پروژې په لومړنيو مرحلو کې ورکړل شي، نو په دې صورت کې به د پروژي مديران په خپل ځان مسخرې کوي او ځپل ځان به غولوي، ځکه چې د پروژې په شروع کې فعاليتونه په نه شتون حساب وي او د هغې څخه راپور ورکول سم نه دي نو ددې لپاره چې د پروژې پرمختګ معلوم شي نو بايد د پروژې د وروستيو مرحلو څخه راپور ورکړل شي او د زيات خوشبينانه راپورونه به سم وي.
دغه پديده او پيښه په د زيات خوشبينانه راپور ورکولو (Over optimistic reporting) په ګراف باندي په (figure 15.1) شکل کې ښودل شوي ده. په دې شکل کې درې خطونه پلان شوی کار (Planned work)، د راپور ورکړل شوی پرمختګ (Reported progress)، او ترلاسه شوی پرمختګ (Earned progress) ښيي. په دې حال کې،راپور ورکړل شوی پرمختګ د ټولې پروژې پر مهال زيات بيان شوی دی، په تقريباً (80%) مکملوالي کې دا څرګندېږي چې دا يواځې (60%) مکمل شوی او د راتلونکو څه اونيو لپاره راپور ورکړل شوی پرمختګ ثابت پاتې شوی په داسې حال کې چې ترلاسه شوی پرمختګ پورته شوی دی.
که چېرې راپور ورکړل شوی پرمختګ په لومړي سر يا پيل کې سم او دقيق وي، نو وروستي اجرات به د پروژې په لومړنيو مرحلو کې اصلاحي فعاليتونه چټک او متحرک کړي. خو اوس په (80%) بشپړوالی کې، د پروژې مدير نه شي کولای چې پروژه د وخت مطابق برابره کړي. ځکه چې د کاري قوې په زياتوالي سره به نه يواځې دا چې مصارف لوړ شی، بلکې د پروژې فعاليتونه به نور هم له ځنډ سره مخ کړي. د امريکا متحده ايالاتو سمندري قواوو دا ډول ستونزه د فريګيټ (Frigate) د جوړولو په پروژو کې تجربه کړي وه چې د يو کال څخه په زياته مواده کې د (99%) بشپړوالي راپورې ورکړل شوی وو.
که چېرې د خوشبينانه راپور منحني (Optimistic reporting curve) د تغير په مصارفو باندې اغيز تر پوښښ لاندې ونيسي (دا په figure 15.2 شکل کې ښودل شوی دی) نو دا به د پروژې په پيل کې د راپور ورکوني له سموالي سره مرسته وکړي. نه يواځې د پروژې مدير د پروژې په پيل کې د اغيز کچه (Level of influence) تر ټولو لوړه وي ، بلکي د تغير مصارف (Cost of changes) هم ډېر اقتصادي (کم) وي.
2. د کنټرول ساحه (Scope of Control)
کيدای شي چې دا فکر موجود وي چې د پروژې مدير د مسؤليت يوه انفرادي نقطه ده يعنې يواځې د يو کار مسؤليت لري خو داسې نه ده، بلکې د پروژې مدير د ټولو هغو فعاليتونو لپاره چې په پروژه کې ترسره کېږي مسؤل دی. راځئ چې لاندې د علم ساحې په نظر کې ونيسو:
د مديريت ساحه (Scope Management): د کار ساحه Scope of work (SOW) دا مشخصوي چې يوه پروژه څه شی توليدوي. همدارنګه د کار د ساحې کنټرول ته د شکل يا بڼې مديريت (Configuration management) هم وايې.
د پروژې منشور(Project charter)
د دندو د ويش جوړښت (WBS)
د فعاليتونو ليست/ د موادو بيل (BOM)
د نقشه کشۍ راجسټر(Drawing reg.)
د مشخصاتو راجسټر (Specification reg.)
د برخو ليست (Parts list)
اړيکه (Contact) د پلان جوړونې اسناد (Planning documents)
د پروژي ارتباطات (Project communications)
تاثير کوونکي اعلاميي (Impact statements)
بدلون او تعديل(Variations and Modifications)
د درخواستونو بدلول(Change requests)
امتيازات (Concessions)
د بندولو راپور (Closeout report) د کنټرول اسناد (Control documents)
تخنيکي ملاتړ (Technical Support):
تخنيکي ملاتړ د ډيزاين د دفتر او د نقشه کشي د دفتر له خوا ترسره کېږي او په دې کې د مشتريانو غوښتنې په نظر کې نېول کېږي او د هغوی د اړتيا په هکله فکر کېږي او بيا د قانوني مقرراتو په چوکاټ کې د اجناسو په جوړولو باندې غوره کېږي.
د مشتري حکم يا غوښتنه
قانوني مقررات
تشخيصونه يا مشخصات
د ډيزاين محاسبات
د جوړولو ميتود د پلان جوړونې اسناد (Planning documents)
د شکل کنټرول
تاثير کوونکي اعلاميي (Impact statements)
د ماموريت ورکول (Commissioning)
د نقشو په شکل جوړول (As-built drawings) د کنټرول اسناد (Control documents)
د وخت مديريت (Time Management):
دا د کار د ساحې زماني تسلسل او وخت طرح کوي او په لنډه توګه يې ښيې.
د شبکي ډياګرام
د مهال ويش بارچارت
کليدي تاريخ/د مهمو مرحلو مهال ويش
ګرد افقي بارچارت د پلان جوړونې اسناد (Planning documents)
د پرمختګ راپور (حقيقي د پلان شوي په وړاندې)
د ګانت چارت (Gantt Chart)
بيا کتل شوی بارچارت
ګټل شوی ارزښت
د ميلان اسناد (Trend documents) د کنټرول اسناد (Control documents)
د تهيي مديريت (Procurement Management):
د تهيې دنده دا ده چې اجناس خريداري کړي. دا بايد د خصوصياتو، مهالويش او بودجې پر اساس تهيه شي.
د موادو بيل (BOM) او د برخو ليست
د تهيې مهالويش
د موادو د اړتيا پلان جوړونه (MRP)
د تهيې بودجه د پلان جوړونې اسناد (Planning documents)
د خريدارۍ فرمايش (Purchase order)
د وضعيت د راپور چمتو کول
د تهيې د مهالويش او بودجې بيا کتنه د کنټرول اسناد (Control documents)
د منابعو مديريت (Resource Management):
د منابعو مديريت د کار ساحه (Scope of work) بشپړوي، منابع په مهالويش سره اټکل کېږي تر څو د منابعو وړاندوينه رامنځته کړي. معمولاً دا د انساني قوت ضرورتونو پورې مربوط دی.
د منابعو وړاندوينه
د منابعو موجوديت
د منابعو افقي د انساني قوي هستوګرام د پلان جوړونې اسناد (Planning documents)
د وخت پاڼې (Time Sheets)
دوباره کتل شوی د انساني قوې هستوګرام د کنټرول اسناد (Control documents)
د مصارفو مديريت (Cost Management):
د مصارفو مديريت د بودجو او کاري ساحو ته د نغدي جرياناتو تخصيص کوي.
د مصارفو د ويش جوړښت (Cost breakdown structure)
د فعاليت بودجې (Activity budgets)
د څانګو بودجې (Department budgets)
د نغدي جريان راپور (Cash-flow statement) د پلان جوړونې اسناد (Planning documents)
د مخارجو راپور (حقيقي د پلان شوي پر وړاندې)
ژمن لګښتونه او بشپړ شوي لګښتونه
دوباره کتل شوي بودجې (Revised budgets)
ګټل شوی ارزښت (Earned value) د کنټرول اسناد (Control documents)
د بدلون کنټرول (Change Control):
لکه څرنګه پروژه مخ په وړاندې ځي نو د کار ساحه دوباره کتل کېږي او د لاندې اسنادو په واسطه کنټرولېږي:
د پروژې اړيکې (Project communications)
تاثير لرونکي اعلاميي (Impact statements)
د غير مطابقت راپورونه Non Conformance Reports (NCR)
د بدلون درخواستونه او امتيازات (Change Requests and Concessions)
د بدلون او تعديل فرمايشات Modifications and Variation Orders (VO)
قرار داد ته اضافه والی (Extras to contract)
د نقشو بيا کتنه (Drawing revisions)
د مشخصاتو او بڼې بيا کتنه (Specification and Configuration revisions)
د کيفيت مديريت (Quality Management):
دا څرګندوي چې څرنګه به کمپنۍ د توليد څخه ډاډ ترلاسه کړي چې په مطلوبو شرايطو کې به ترلاسه شي.
د پروژې د کنټرول پلان (ISO 9000)
د کيفيت د کنټرول پلان
د برخو ليست او مشخصات / معيارونه د پلان جوړونې اسناد (Planning documents)
د پلټنې راپورونه
د غير مطابقت راپورونه (NCR)
امتيازات (Concessions)
د بدلون درخواستونه
د ماموريت ورکول(Commissioning)
د نقشو په شکل جوړول (As-built drawings)
د معلومات کتابونه او د عملياتو مينول (لاسي کتابونه) د کنټرول اسناد (Control documents)
د اړيکو (افهام او تفهيم) مديريت (Communication Management):
د اړيکو د مديريت دنده دا ده چې معلومات او لارښوونې مسؤلو ډلو ته ورسوي.
د اړيکو کرښې (Lines of communication)
د کنټرول شوو اسنادو ليست
د توزيع ليست
د مجلسونو او اجنډا ګانو مهالويش د پلان جوړونې اسناد (Planning documents)
انتقالات (Transmittals)
د مجلسونو دقيقي ) د کنټرول اسناد (Control documents)
د بشری منابعو مديريت (Human Resource Management):
دغه دنده د بشري عواملو لپاره کاري چوکاټ جوړوي.
د پروژې د سازمان جوړښت
د مسؤليت مټريکس
د دندې تشريحات
د کار پروسيجرونه يا کړنلارې د پلان جوړونې اسناد (Planning documents)
د وخت پاڼې (Time sheets)
د اجراتو ارزيابي د کنټرول اسناد (Control documents)
محيطي مديريت (Environmental Management):
دغه دنده ټول هغه بهرني مسايل په نظر کې نيسي کوم چې کيدای شي په پروژه باندې اغيز ولري.
قوانين او مقررات
محيطي مسايل
د شريکانو تحليل (Stakeholders analysis) د پلان جوړونې اسناد (Planning documents)
محيطي راپور (Environmental report) د کنټرول اسناد (Control documents)
3. د معلوماتو اخيستل (Data Capture)
د معلوماتو راټولول د پرمختګ د راپور ورکولو د دوران (Progress reporting cycle) يوه برخه ده، چېرته چې په باقاعده ډول د پروژې مدير ته د پروژې د پرمختګ او حالت په هکله د معلوماتو راپور ورکول کېږي. د معلوماتو د اخيستلو دنده داسې فرض کېږي چې دا بايد د معلوماتو د دوران په شروع ترسره شي او د همدې امله د راتلونکو محاسباتو دقت او سموالی په مستقيم ډول د معلوماتو د راټولولو په دقت او سموالې باندې تکيه او اساس لري. په دې معنی که چېرې معلومات په دقيق او سم ډول راټول شي نو ددې سره به راتلونکي محاسبات چې د پروژې په اړوند ترسره کېږي هم دقيق او سم وي. نو له همدې امله دا ډېره مهمه ده چې بايد د معلوماتو راټولول په ډېر دقيق او سم ډول وي. لاندې نقطې په نظر کې ونيسئ:
• د معلوماتو د راټولولو مسوده بايد په اصلي تخمين سره جوړه شي. دا به له دې سره مرسته وکړي چې معلومات لږ معقول شکل اختيار کړي.
• د پروژې د مدير په واسطه بايد د معلوماتو د راټولو د کيفيت په برخه کې د يو شخص مسؤليت معلوم او مشخص شي. د معلوماتو د راټولولو د پرمختګ او اصلاح يو ميتود دا دی چې هغه اداره چې معلومات استعمالوي بايد د همغو معلوماتو د تازه او نوې کولو (Updating) لپاره مسؤل وګرځول شي. دا بايد استعمالونکي دې ته تشويق کړي چې ډاډ ترلاسه کړي چې معلومات درست او دقيق دي.
• د معلوماتو په راټولولو او راتلونکي تحليل کې يو عام مشکل هغه وخت رامنځته کېږي کله چې په يوه جوړښت (Structure) کې کټګورياني معلوموو، په داسې حال کې چې معلومات د يو بل جوړښت په واسطه راټولېږي. د مثال په ډول، د پلان جوړونې ډيپارټمنټ د فعاليتونو په واسطه جوړ شوی دی، په داسې حال کې چې د تهيې او تدارکاتو ډيپارټمنټ د عرضه کوونکو په واسطه جوړ شوی دی. په دې صورت کې، د پروژې اساسي پلان (Baseline plan) د زيات وخت لپاره د پروژې د پرمختګ د معلومولو لپاره مناسب نه دی ځکه چې دلته د پرتلې او مقايسې لپاره کوم اساس وجود نه لري.
• د معلوماتو د راټولو دقيقوالی او سموالی به په مستقيم ډول د هرو رامنځته کيدونکو راپورونو په دقت او سموالي باندې اغيز وکړي. د معلوماتو راټولولو د (+/- 20%) دقيقوالی به راتلونکي راپورونو (+/- 20%) دقيقوالی رامنځته کړي. د يو لارښود په توګه د راپور دقيقوالی بايد د پروژې د ګټې د حد (Profit margin) سره يو شان او يا ورڅخه بهتر وي چې ورسره تر څنګ د خطر د کچې او د کنټرول د کچې سره هم يو شان يا ورڅخه بهتر وي.
• د غير مطمينو او بحراني فعاليتونو (Critical activities) په حالت کې په زياته اندازه دقت ته اړتيا شته، ځکه په دې ډول فعاليتونو کې هر ډول ځنډ به د پروژې وخت وغځوي او زيات به يې کړي.
• د هغو خلکو سره د خپلو راپورونو په ډيزاين باندې خبرې اترې او مباحثه وکړئ څوک چې به دغه راپورونه استعمال کړي. هڅه وکړئ چې راپورونه داسې جوړ کړئ چې ساده وي او په اسانۍ سره ترې استفاده وشي. دا د راپور د دقيقوالي سره مرسته وکړي.
• د ليکل شوي مفاهيمي استعمال تشويق کړئ ځکه چې ددې سره انسان د غلط تعبير او هيريدنې څخه ژغورل کېږي.
• مديران بايد د يوې صفحې راپور جوړولو ته ميلان ولري، کيفيت ورته ورکړي نه مقدار (کميت). خلک د (50) صفحو لرونکي راپور پر ځای د يوې صفحې لرونکي راپور ته ډېره ليوالتيا لري.
• د معلوماتو راټولول بايد معقول، مربوط او مناسب وي. مديران مصروف اشخاص دي، ځکه نو يواځې سوالونه وپوښتئ چېرته چی به عکس العمل (Feedback) استعمال شي.
• که چېرې معلومات د فيصلي کولو وروسته ترلاسه شي، نو د معلوماتو ارزښت کمېږي ځکه چې دا د تاريخي معلوماتو بڼه غوره کوي. يعنې د فيصلي کولو وروسته د معلوماتو راټولول د کم ارزښت لرونکي دي او بايد معلومات د فيصلي کولو څخه مخکې راټول شي تر څو د هغې پر اساس فيصله وشي.
• په (NASA) کې يو د پروژې مدير داسې مشوره ورکوي چې: (….ډېرې مهمې پيښې (Milestones) د راپور ورکولو لپاره استعمال کړئ – خلک د درواغو لورې ته ميلان او توجه نه کوي، په هر صورت دوی کيدای شي د خپلو عقيدو په برخه کې اقتصادي وي، خو دوی به درواغ نه وايې.) يعنې په راپور ورکولو کې بايد د مهمو پيښو راپور ورکړل شي او بايد درواغ پکې ونه ويل شي.
• د معلوماتو د راټولو دقيقوالی د کوچنيو مهمو پيښو د بشپړيدلو د فيصدۍ په راپور ورکولو سره هم زياتيدلای شي. (ددې لپاره 15.1 جدول وګورئ).
که چېرې د معلوماتو په راټولولو کې دغه پورته ذکر شوي نقطې د يو لارښود په توګه په نظر کې ونېول شي نو د معلوماتو کيفيت او دقيقوالی به زيات وي او مونږ به د کنټرول يوه مناسبه سطحه ولرو، يعنې په ښه ډول به کنټرول هم ترسره کړو.
د معلوماتو د راټولولو بېلګه (Data Capture Example):
د نقشو جوړولو (Drawing) يو دفتر په پام کې ونسئ کوم چې کيدای شي د يوې پروژې لپاره په يوه لنډه موده کې (500) نقشي جوړي کړي (لکه په 15.1 جدول کې). د يو مناسب د معلوماتو د راټولوني د اجراتو په رامنځته کولو سره به د پروژې مدير وکولای شي چې خپل د دوی فعاليتونه د تاريخ پر اساس اندازه کړي او ددې احساس به وکړي چې (دوی څه کوي) (How they are doing).
د معلوماتو د راټولولو شکل او بڼه (Data Capture Proforma):
د نقشو شمېر په چپ ستون کې ليست کېږي. د کار ساحه (Scope of work) په پنځو عنوانونو باندې ويشل کېږي (ډيزاين design، چيک check، سمول correct، دوباره چيک کول recheck). لکه څرنګه چې هره نقشه کيدای شي مختلفو ساعتونو ته اړتيا ولري، دا د پلان شوي ساعتونو په ستون کې راجمع کېږي. د پروژې د پرمختګ څخه د هرې برخې د فيصدۍ په شکل راپور ورکول کېږي، ځکه نو که چېرې په (500) نقشو باندې ډيزاين (100%) بشپړ (Complete) وي، ددې معنی دا ده چې دوی د (25%) فيصدو (100%) فيصده ترلاسه کړي دي کوم چې د (25%) سره مساوي دی. او که چېرې د نقشو رسمول (50%) بشپړ شوي وي، ددې معنی دا ده چې دوی د (50%) څخه (50%) ترلاسه کړي دي کوم چې د (25%) سره مساوي کېږي، ځکه نو په مجموع کې د (500) نقشو (50%) بشپړ شوي دي.
د (15.1) جدول تحليل (Analysis of table 15.1):
دغه پروژه (50%) بشپړ شوي ده، دا له پلان شوي پرمختګ سره پرتله کړئ تر څو وګورئ چې ايا د کار نرخ او اندازه ددې لپاره کافي او بسيا ده چې پروژه په خپل وخت بشپړه کړي (ددې مثال لپاره معلومات نه دي ورکړل شوي). ددې لپاره چې مؤلديت اندازه او سنجش کړو ګټل شوي يا ترلاسه شوي ساعتونه (Earned hours) د واقعي ساعتونو (Actual hours) سره پرتله کوو. په مجموع کې په دې حالت کې دوی يو شان دي يا تر منځ نسبت يې يو دی. ددې معنی دا ده چې کار په يو نرخ يا اندازه کې لکه څنګه چې اټکل شوی بشپړېږي.
د معلوماتو د راټولولو شکلونه (Data Capture Formats):
د لوستونکو د ګټې اخيستنې په منظور يو شمېر نورو کاري حالتونو شکلونه ذکر کوو. (د 15.2، 15.3 او 15.4 جدولونه وګورئ). تاسې له دوی څخه يو د خپل کاري محيط لپاره په نظر کې ونيسئ.
پورته جدول د پايپ د لګولو لپاره د معلوماتو د راټولولو يو شکل ښيې.
پورته جدول د فولادو د جوړولو لپاره د معلوماتو د راټولولو يو شکل ښيې.
پورته جدول د کښتيو د ترميم لپاره د معلوماتو د راټولولو يو شکل ښيې.
سره ددې چې ټولو مديران يو شان سيستم استعمالوي، د معلوماتو د راټولولو دقيقوالی بايد زيات شي.
د فعاليت اندازه (Size of Activity):
څومره چې د کار ساحه، فعاليتونه او فرعي څانګې کمېږي همغومره د معلوماتو د راټولولو دقيقوالی زياتېږي. د راپور ورکوونکي په مودې پورې مربوط د فرعي څانګو د يو لارښود په توګه، له همدې امله په فرعي برخو ويشنه (Subsection) د هرې راپور ورکوني په دوره کې بشپړېږي. له همدې امله د هفته وار راپور ورکوني لپاره په فرعي برخو ويشنه بايد په في کس باندې د 30/40 ساعتونو څخه زياته نه وي.
بارچارت د معلوماتو راټولول (Barchart Data Capture):
د مهال ويش بارچارت (Schedule barchart) د معلوماتو د راټولولو لپاره يو ګټور شکل کيدلای شي. له فورمين (Foreman) او يا سوپروايزر څخه وغواړئ چې د مهالويش په بارچارت باندې د دوی پرمختګ په نښه کړي. بارچارت به پلان (د تيري هفتې)، د تاريخ پر اساس پرمختګ، او د راتلونکي هفتې لپاره پلان شوی کار ولري او په بارچارت کې به شامل وي. دغه معلومات بايد دقيق او سم وي. همدارنګه راپور بايد چټک وي او د دوی لپاره يې د شکل بشپړول اسانه وي تر څو په اسانۍ سره يې شکل ترتيب او جوړ کړي.
4. د پروژې کنټرول څرنګه تطبيق کړو (How to Apply Project Control)
د پروژې د کنټرول د تطبيق لپاره ډېرې زياتې لارې شتون لري، په دې برخه کې مونږ د يو عمومي لارښود په توګه څو مهمي نقطې راغونډې کړي:
• د پروژې د هدف د لاسته راوړلو لپاره يو مؤثره لاره دا ده چې خلک د هر ډول مصارفو څخه خبردار کړل شي کوم چې د پروژې د ځنډ باعث ګرځي.
• کله چې يوه پروژه په تکراري ډول اجناس توليدوي کيدای شي چې دا مناسبه وي چې د توليد د مديريت په شکل کې تغير راشي. د توليد مديريت مؤثر کنټرول د فعاليتونو پر اساس د پلان په واسطه نه تطبيقوي بلکې د ترلاسه شوو (ګټل شوو) کاري ساعتونو په واسطه يې تطبيقوي. تر دې وروسته پرمختګ تر نظارت او کنټرول لاندې نېول کېږي.
• په پلان کې هر ډول تغير بايد د فورمين (Foreman) سره تر بحث لاندې ونېول شي.
چې وګوري آيا دا امکان لري.
چې د پلان جوړونې لپاره اړين مواد ترلاسه کړي.
چې د دوی تعهد (Commitment) ترلاسه کړي.
• که چېرې ستا منابع تر استفادې لاندې وي نو په ياد ولرئ چې په دندو باندې د زياتو کارګرانو استخدام به د توليد پروسه په حقيقت کې سسته (Slow) کړي. دا ځکه چې هغه کسان چې له مخکې څخه په دې توليدي پروسه کې په مؤثر ډول کار کوي خپل زيات وخت به نوو ګمارل شوو کارګرانو د دندې او کار په تشريح کولو کې مصرف کړي.
• يو عذر چې اکثره وخت پلان جوړونکي ته ورکول کېږي هغه دا دی چې: (مونږ وخت نه لرو)، يا (مونږ د کار په کولو کې ډېر مصروف يو). دا د پروژې د مدير مسؤليت دی چې ډاډ ترلاسه کړي چې د پروژې ټول غړي ددې نه خبر دي چې د معلوماتو د راټولول د دوی د مديريت يو مهم اړخ دی.
• د لنډې مودې د روزنې پروګرامونو ته بايد پراختيا ورکړل شي تر څو دا ډاډمنه کړي چې ټول مديران په دي پوهېږي او خبر دي چې معلومات په پروژه کې څرنګه جريان لري.
• د پروژې د معلومولو او تحليل پروسې ته بايد د پروژې د مدير د يوې وسيلې په توګه نظر وشي نه د مسؤليتونو د له منځه وړلو د يوې وسيلې په توګه. په حقيقت کې، د راتلونکو ستونزو پيژندل، CPM د پروژې د مدير په صلاحيت باندې فشار واردوي تر څو وخت په وخت کنټرول ترسره کړي چې پروژه په خپل مسير کې دننه وساتي او د خپل مسير څخه د پروژې د انحراف مخه ونيسي.
• که چېرې يرغل او تيری موجود وي نو د مسؤلو ډلو له تعقيب او ځوروني څخه ډډه وکړئ، که نه نو په راتلونکي کې به مديران د ويرې له امله چې د دوی په وړاندې موجوده وي د هر ډول معلوماتو د ورکولو څخه ډډه وکړي. د پروژې کنټرول بايد د مديرانو سره د دوی اهدافو ته د رسيدلو لپاره د يوې وسيلې په توګه مرسته وکړي، نه د حملې د يوې وسلې په توګه.
• د څانګو تر منځ د معلوماتو د همغږۍ او مفاهمي د نه شتون له امله به د کمپنۍ منابع تيت او پرک شي او هڅې به يوه په دوه شي. همدارنګه دا به د کراس چيکنيګ (Cross checking) مقدار محدود کړي، کوم چې د اختلافاتو او راتلونکو ستونزو د پيژندلو يو ګټور ميتود دی.
• دا د پروژې د مدير مسؤليت دی چې لومړيتوبونه رامنځته کړي او د دې تر منځ توپير وکړي چې څه عاجل (Urgent) دي او څه مهم (Important) دي. که چېرې تاسې کاري قوې ته اجازه ورکړئ چې دوی خپل لومړيتوبونه وټاکي نو کيدای شي چې دوی د لږ معاش لرونکي دندې پرېږدي. دا د پروژې په زمان بندۍ (Scheduling) باندې معکوس اغيز کولای شي.
• څېړنو ښودلي ده چې کارکوونکي باقاعده عايد (Regular income) ته ترجيح او غوره والی ورکوي، او که چېرې دا کنټرول نشي نو کولای شي چې د دوی د پرمختګ په راپور ورکولو باندې اغيز وکړي.که چېرې د پروژې پرمختګ د کارکوونکو د توليد په ادعاوو باندې اساس او تکيه ولري، دا به د پروژې د حالت راپور غلط لورې ته واړوي او دغه راپور به د پروژې واقعي حالت ونشي ښودلای.
• هر ډول بدلون ته ځواب ورکړئ، مخکې له دې چې وړې ستونزې په بدبختۍ او ناوړه پيښو باندې بدلي شي.
• د ټيم غړي تشويق کړئ چې تاسي د انحرافاتو (Deviations) څخه خبر کړي.
• لکه څرنګه چې مهالويش يو تخمين او اټکل دی، تاسې بايد دا تمه ونه لرئ چې فعاليتونه به کټ مټ د مهالويش مطابق ترسره کېږي، بلکي د ارتجاعيت يوه درجه هم رامنځته کړئ او په نظر کې يې ورته ونيسئ.
• سره له دې چې پلانونه بايد دوباره تر کتنې لاندې ونېول شي تر څو اوسنی پرمختګ منعکس کړي، دا هم مهمه ده چې د پروژې اصلي اساسي (Original baseline plan) هم بايد هير نه کړو تر څو د پروژې د بشپړيدلو لپاره يو لارښود واوسي.
• قرارداد کوونکي کيدای شي ولمسول شي چې د دوی نغدي جريانات بهتر کړل شي (په لنډه موده کې).
• که چېرې پروژه په سخت خطر کې وي، مشتري او شريکان بايد پکې ګرفتار وي.
5. د پروژې د ګډونوالو کنټرول (Controlling the Project Participants)
د پروژې د کاميابۍ لپاره اړينه ده چې په مؤثر ډول د پروژې ګډونوال (شريکان) کنټرول شي. پروژه د خلکو په واسطه اجرا کېږی، څوک چې بايد اداره او کنټرول شي. دا برخه به يو ساده ميتود ته اړتيا ولري چې بې شمېره راکړي ورکړي د پروژې د مدير او د پروژې د ګډونوالو تر منځ کنټرول کړي.
• په پروژه کې د هر شخصيت لپاره يوه دوسيه (File) جوړ کړئ، دا کيدای شي چې د هر شخص، هرې څانګې، هر عرضه کوونکي او يا هر قرارداد کوونکي لپاره وي.
• کله چې له دغو خلکو څخه د کوم يو سره په اړيکې کې کېږئ، د خبرو اترو ياداشت ليکئ او د کوم قرارد په ليکلو باندې موافقه کوئ. هڅه وکړئ چې د کړنو اهداف وټاکئ کوم چې ارزيابي کيدلای شي او په راتلونکي ملاقات (Meeting) کې يې واپس راپور ورکول کيدلای شي.
• د هر يو بحث، ياداشتونو او بريښنا ليکونو د خبرو خلاصه ضبط کړئ او اړين فعاليتونه په نښه کړئ.
• د يو چټک ياد په توګه، د خپلو ورځنيو ياداشتونو په کتابچه کې ټول راتلونکي ملاقاتونه او ليدنې، موضوعات کوم چې بايد پر مخ بيول شي او ځواب ورکړل شي په نښه کړئ.
دغه پروسيجر او کړنلاره د کار د ليست (Action list) په جوړولو سره بشپړيدلای شي.
د عملياتو ليست (Action List):
د عملياتو ليست يوه د کنټرول پاڼه (Control sheet) ده کومه چې کارونه په عددي ډول ثبتوي او د مسؤليت پر اساس دوی ګروپ بندي کوي. يو عمل (Action) کيدای شي چې د کار يوه برخه وي، کوم چې د پروژې د مدير په واسطه پلان جوړونې او کنټرول ته اړتيا لري. دغه پروسه په لاندې ډول ده:
• د هر کاري قلم لپاره يوه کاري دوسيه (Action file) خلاصه کړئ. دا کيدای شي يو شخص، څانګه، موقيعت، او يا کاري قلم وي.
• د (WBS) او د فعاليت شمېر سره په اړيکه کې کړئ.
• د هر کاري قلم (Work item) د عملياتو ليست جوړ کړئ، کوم چې به معمولاً د شخص سره اړيکه ولري.
• کنټرول پيل کړئ.
• په منظم او باقاعده ډول ليست تازه (Update) کړئ.
د عملياتو ليست د يو (Spreadsheet) په جوړولو کې مرسته کوي، کوم چې به تاسې ته ددې توان درکړي چې کار د اقلامو يا د فعاليت د نمبر پر اساس ترتيب کړئ. له دې امله، کله چې د يو مدير سره خبري کوئ نو ټول مربوطه کارونه په يو وخت کې ترتيب کيدلای او بحث پرې کيدلای شي. يو نمونه يې د عملياتو د ليست (Action list) جوړښت په (15.5) جدول کې ښودل شوی دی.
معمولاً د عملياتو په ليست باندې تبصيري ليکل کېږي او په راتلونکي اپديټ (Update) کې داخل او ثبت کېږي. پخوانې (زاړه) ليستونه له ځانه سره وساتئ ځکه چې کيدای شی دغه ليستونه با ارزښته معلومات او د موبايل شمېرې ولري چې تاسې ژر ژر ليکلي وي.
د عملياتو ليست يو اعلی ترين چټک ليست دی، يواځينی شي چې تاسې يې په ياد ولرئ دا دی چې خپل ليست وګورئ.
ورډزورت (Wordsworth) داسې راپور ورکوي او وايې چې: (دا لږ وخت نيسي چې يوه دنده په سم ډول ترسره کړي نسبت دې ته چې دا تشريح کړي چې ولې تاسې يوه دنده په ناسم ډول ترسره کړي ده.)
کليدي نقاط (Key Points):
• د پروژې کنټرول د پروژې د پلانولو څخه تر بشپړيدلو وخته پورې يې لارښونه او رهنمايې کوي.
• زيات خوشبينانه راپور ورکونه به تاسې ته د لاسته راوړنو په برخه کې ناسم معلومات درکړي.
• د معلوماتو د راټولولو ډول ته انکشاف ورکړۍ تر څو په دقيق ډول د ترلاسه شوي پرمختګ په هکله معلومات راټول کړئ.
د نورې مطالعې لپاره ماخذونه (Further Reading):
Gido, J., and Clements, J., Successful Project Management, South Western College
Pub, part ofITP (lnternational Thomson)
Turner, R., Handbook of Project-Based Management, McGraw-Hill
د حالت مطالعه او تمرينونه (Case Study and Exercises):
د پلانونو د اجرا کولو او د اجرا په هکله د دقيقو راپورونو په واسطه د کنټرول څخه پرته د پروژې پلان جوړونه يو بې معنا عمل دی. په دې معنا چې د يوې پروژې لپاره چې کوم پلان جوړېږي بايد هغه پلان اجرا او تطبيق شي او همدارنګه کنټرول يې ترسره شي چې دغه کنټرول د اجرا په اړه د سمو او دقيقو راپورونو د ورکولو په ذريعه ترسره کېږي. د يو بازار موندنې (Marketing) د پروژې د پروژې د مدير په توګه چې يو د هاليووډ (Hollywood) فلم پيل او په لاره واچوئ نو تاسې په دې باندې بحث وکړئ چې د لاندې کړنو څخه به کوم يو په نښه کوئ؛
1. زيات خوشبينانه راپور ورکووني محدودي کړئ.
2. د پلان جوړونې او کنټرول کليدي اسناد (Documents) ليست کړئ.
3. د معلوماتو د راټولولو په ميتودونو بحث وکړئ.
4. د معلوماتو د راټولولو يو شکل جوړ کړئ کوم چې کار په فيصدۍ باندې په نورو فرعي برخو ويشي.
5. په دې بحث وکړئ چې تاسې به د مهال ويش د ځنډ لپاره کنټرول څه ډول ترسره کوئ.
نتیجه ګیري
د پروژې د پلان يا د اساسي پلان انکشاف د پلان جوړونې او کنټرول د دوران لومړۍ مرحله بشپړوي. بله مرحله يې د پروژي اجزا او کنټرول دی چې د پروژي پلان يا د پروژې اساسي پلان اهدافو ته د رسيدلو د يوې وسيلې په توګه استعمالوي تر څو پروژه خپل هدف ته ورسوي. هغه پلان چې اجرا او په سم ډول کنټرول نشي نو بې معنا پلان ګڼل کېږي په همدې ډول، د پروژي اساسي پلان هم د همدغسي لارې مثال لري چې بايد طی کړل شي، او فعاليتونه او دندې معلومي او نظارت يې وشي، او د وخت، تهيي، منابعو او مصارفو په نظر کې نېولو سره د پروژې موقف وټاکي. که چېرې پروژه له خپل اصلي مسير څخه واوړي، نو بايد کنټرول د يو اصلاحي عمل په توګه تطبيق شي. لکه څرنګه چې پروژې په سايز او پيچلتوب کې زياتې وي نو ددې اړتيا شته چې بايد د پروژې د جريان راپور ورکونه بايد په ډېره منظمه طريقه سره وي. شک نه کوونکی د پروژې مدير بايد د ښو راپورونو ورکولو په ټولو چلونو خبردار اوسي. که چېرې د پروژې د پرمختګ او جريان څخه په پايداره ډول راپورونه د پروژې په لومړنيو مرحلو کې ورکړل شي، نو په دې صورت کې به د پروژي مديران په خپل ځان مسخرې کوي او ځپل ځان به غولوي، ځکه چې د پروژې په شروع کې فعاليتونه په نه شتون حساب وي او د هغې څخه راپور ورکول سم نه دي نو ددې لپاره چې د پروژې پرمختګ معلوم شي نو بايد د پروژې د وروستيو مرحلو څخه راپور ورکړل شي او د زيات خوشبينانه راپورونه به سم وي. کيدای شي چې دا فکر موجود وي چې د پروژې مدير د مسؤليت يوه انفرادي نقطه ده يعنې يواځې د يو کار مسؤليت لري خو داسې نه ده، بلکې د پروژې مدير د ټولو هغو فعاليتونو لپاره چې په پروژه کې ترسره کېږي مسؤل دی. راځئ چې لاندې د علم ساحې په نظر کې ونيسو:
وړاندیزونه
۱-دپروژی کنترول باید پروژی دمدیر دنده وي یعنی په دی برخه کي باید اصلاحات راشي.
۲-پروژه په عمومی ډول باید په ښه ډول کنترول او اداره شي.
۳-پروژه دپلان له مخی باید پرمخ لاړ شې ځکه دبری لوری ته روان وي.
۴-پروژه کنترول په وخت کي باید هرډول اقدامات ترسره شې.